В достаточно короткий срок, ЗА один год, КОМПАНИИ «Вымпелком» удалось автоматизировать очень широкий СПЕКТР бизнес-процессов. Сейчас в новой системе работает более пяти сотен пользователей. В 2004 году созданная система прошла четыре аудита компании Ernst&Young, после чего вся отчетность представлена на биржу. Андрей Годунов, руководитель проекта «Внедрение новой финансовой системы», отмечает, что стоимость проекта не превысила 1% от общей выручки компании.
Intelligent Enterprise: Как необходимость внедрения ERP-системы. связана с расширением бизнеса компании?
Андрей Годунов
Начиная с 2001 года «ВымпелКом» перестала быть компанией, которая работает только в Москве, так как началось активное развитие бизнеса в регионах. Но существующая система, позволявшая вести учет в Москве, была уже не способна поддерживать быстрый рост операций и учет во всех филиалах, которые разбросаны по стране и работают в разных часовых поясах.
Первоначально при региональной экспансии каждый регион работал на своей учетной системе, на поддержку целостности данных в этих системах учета компания тратила значительные силы и средства. Помимо согласования данных, в такой ситуации очень громоздким было построение консолидированной отчетности. Необходимость уменьшения этих затрат послужила одной из причин внедрения ERP-проекта. Понятно, что при столь трудоемкой консолидации сроки представления финансовой и, самое главное, управленческой отчетности были большими. Эффективность управления компанией снижалась. Кроме того, очевидно, что в таком виде информация была непрозрачной. Перечисленные недостатки подтолкнули руководство компании к принятию решения о внедрении ERP-системы. Перед проектом были поставлены следующие четыре основные цели. Во-первых, обеспечить консолидированную отчетность в соответствии с требованиями российского законодательства, налогового и управленческого учета. Так как акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, мы должны представлять отчетность и в соответствии с требованиями GAAP. Во-вторых, следовало увеличить экономическую эффективность компании. В-третьих, повысить управляемость и производительность процессов в финансах, логистике и управлении персоналом. И, наконец, в-четвертых — обеспечить целостность и согласованность данных, а также бизнес-процессов, находящихся в разных функциональных областях.
Тендер на внедрение системы был объявлен в мае 2002 года. В финал попали два предложения: от SAP Consulting и от консорциума Oracle/PricewaterhouseCoopers (сейчас IBM BCS)/Борлас с решением от Oracle. Проведя экспертную оценку, правление компании 31 октября 2002 года приняло решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite, и в середине декабря 2002 года проект стартовал.
Вы провели внедрение очень быстро. И при этом вы автоматизировали очень широкий спектр бизнес-процессов...
Да, в очень сжатые сроки, всего за один год была успешно внедрена довольно большая функциональность. С начала 2004 года мы запустили девять модулей из блоков финансов и логистики. Все данные перенесли в новую систему, а действующие ранее системы выключили. Внедренный комплекс состоит из четырех больших областей: система управления персоналом, система управления закупками и логистикой, большой блок финансовых модулей и система финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета.
В финансовых модулях мы ведем первичный учет всех документов, счетов, платежей. И на основании этих регистров у нас согласованно строятся управленческий учет, бухгалтерский учет, налоговый учет и отчетность GAAP. Для этих целей мы используем несколько главных книг, которые друг с другом консолидируются и согласуются. Отмечу, что у нас стояла задача интегрировать модуль «Дебиторы» с биллинговой системой Ensemble компании Amdocs. Естественно, в ERP-систему данные биллинга передаются в суммарном виде, так как наша клиентская база сегодня насчитывает 40,1 млн абонентов — это одна из крупнейших баз в Центральной и Восточной Европе. И ERP-систему мы решили не превращать во второй биллинг.
Специфическая особенность компании телекоммуникационной отрасли — транспортная сеть, которая связывает базовые станции. Это сложносоставной актив, к тому же он постоянно находится в движении: строительство, эксплуатация, ремонт. И вести учет этих активов — задача сама по себе нетривиальная. Для ее решения мы использовали модуль «Основные средства». Интеграция со складской подсистемой Amdocs Ensemble потребовалась и для управления материальными запасами абонентского оборудования. Нам необходимо было обеспечить поддержку процесса продажи телефонов, когда вместе с SIM-картой можно купить и телефон. Этот процесс как раз проходит через складские подсистемы биллинговой системы и ERP-системы. Кроме того, мы реализовали распределенную модель закупок с несколькими центрами и ведем контроль бюджета при оформлении закупок.
Еще одна особенность нашего решения — это автоматизация проектного учета. Дело в том, что с 2002 года компания очень активно развивает свою сеть в регионах. Фактически это крупный проект по капитальному строительству. Если посмотреть финансовую отчетность компании, то капитальные затраты составляют значительную долю затрат. Их необходимо учитывать, контролировать, и для этого мы использовали модуль «Учет проектов».
В начале 2005 года мы запустили модули «Управление персоналом» и «Зарплата». Теперь зарплата по всей компании считается в единой корпоративной системе.
Насколько с построением единой информационной системы изменилось управление компанией?
Прежде всего хочу сказать: наш опыт доказывает, что быстрая и эффективная автоматизация множества бизнес-процессов в компании такого масштаба возможна. При финансовые показатели проекта тоже удачные. Стоимость проекта не превысила 1% от общей выручки компании. Это хороший результат: например, по данным Gartner, средний бюджет проекта внедрения ERP-системы составляет около 3% от выручки компании.
Если говорить об экономическом эффекте от внедрения ERP-системы, то, проанализировав, например, движение складских запасов, мы поняли, что их можно сократить. Уже одно это окупило стоимость проекта. Более того, мы рассчитываем, что с реорганизацией централизованной дирекции по закупкам, когда с поставщиками начнут работать профессиональные закупщики, будет достигнут колоссальный экономический эффект.
Но главное — это концептуальные изменения, которые произошли в компании. Прежде всего компания перешла от процесса контроля платежей к процессу контроля затрат. Обычно главы, директора подписывают платежки и таким образом фактически пытаются контролировать затраты. Так происходит не только в России, но иногда и за рубежом. Но в цивилизованном обществе поздно контролировать платежи, когда уже возникли обязательства компании — подписаны накладные или услуги оказаны. В ситуации, когда контролировать обязательства компании нужно на этапе их возникновения, необходима автоматизация этих процессов. Сейчас идет вторая фаза проекта: мы разворачиваем систему управления персоналом по всем 77 филиалам компании. Весной этого года завершилось построение прототипа для тиражирования подсистем управления финансами и логистики. Запущен проект в Сибирском регионе — это около восьми филиалов. После того как мы развернем Oracle E-Business Suite по всем филиалам в регионах, еще предстоит оптимизировать процессы компании, чтобы повысить эффект от внедрения ERP-системы.
